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  • zt.wineast.com 发布时间:2008-9-13 9:02:11
    作者:fsping 文章录入:南京新启程环保科技有限责任公司
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    不创新则死亡;观念的落后是最大的落后。因为观念决定行动,思路决定出路;而更可怕的落后,是我们根本不知道我们的观念落后。我们的许多企业日复一日地在重复经营与管理上的错误,是因为我们已经习惯了这些“错误的观念与方法”。

    面对WTO,我国企业最薄弱的环节是经营,最差的能力是创新,最需要转变的是观念,最应该提高的是经营决策能力和管理水平。我们要解决的,正是企业经营力和决策力的大问题,它将让你深刻感受----创新的力量!

    一、搞好企业是一项系统工程。

    1.市场是大系统,企业是小系统。市场是企业真正的领导,市场决定一切。企业内,经营是龙头,管理是基础,技术是工具。经营与管理应该由经营先走出第一步,然后由经营、管理交替前进,相辅相成。系统工程要求搞企业必须讲整体、讲全局、讲动态、讲结构,不能只抓一点。

    2.经营是当前企业最薄弱的环节,经济不是销售,经营不是管理,经营包括商品经营、资产经营、资本经营,是研究市场、创新决策的系统工程,而且是经济决策。经营的目的是追求资本的最大增值。资本增值的具体指标是利润,不是利税;资本最大增值必须指全局、指长远,不能以利润为纲,只能以市场为纲。商品经营是基础,但必须与资产经营、资本经营捆在一起进行,提高企业的市场竞争力离不开资本经营和资产经营。

    3.企业家是不断创新的经营专家,管理专家永远不是企业家。管理不是目的,管理是为经营服务的,经营比管理更重要。MBA是经营专业,经营者必须懂经营原理、经营规律、经营方法,定位不能搞错。

    二、搞好企业必须不断创新,全面创新。

    1.创新是市场经济的本质,是对企业家的基本要求。创新是创造在社会领域与经济领域的具体运用。经济领域的创新是企业创新,任何企业都有经营系统、管理系统、技术系统三大系统,必然对应经营创新、管理创新、技术创新三大创新。技术创新是工具,管理创新是保障,经营创新是目的。

    2.企业的发展必须走好两个台阶:从生产型、管理型走向市场型、经营型,从传统经营走向创新经营。传统经营不高明,企业家必须是创新经营的经营专家。

    3.传统经营与创新经营的主要区别。

    (1)传统经营是生产型、管理型,而且都是小生产;创新经营是市场型、管理型,而且都是大生产。传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型;创新经营的人事结构应该是哑铃型。

    (2)传统经营可以一不读书,二不看报;创新经营式企业必须是学习型组织。

    (3)传统经营是能人经济,搞小生产的决策;创新经营是智囊团经济,搞大生产的决策,智囊经济由三部分人员组成:独立董事、市场部企划人员、企业外的各类专家。

    (4)传统经营就一个企业就想搞好、搞活;创新经营必须优势互补,联合起来共同把市场做大、做好。市场经济既是竞争经济,更是合作经济。不是你死我活,而是追求双赢。

    (5)传统经济只重视硬件、有形资产;创新经营更重视软件、无形资产。

    (6)传统经营是先搞生产,后打市场;创新经营是先打市场,后搞生产,甚至不搞生产。

    (7)传统经营框框很多,不是僵化,就是模仿;创新经营没有任何框框,不僵化、不模仿,而是不断创新、全面创新。

    (8)传统经营只是口头上承认市场是领导,市场说了算;创新经营必须摆正五个关系,真正承认市场是领导。

    j摆正市场与企业的关系,先研究市场,后研究企业,以销定产并不先进,是消极、被动地跟着市场跑,只是市场经济的初级阶段,以需定产销是积极主动地引导消费,创造市场。

    k摆正市场与资金的关系,资金只是现象,市场才是本质。

    l摆正市场与资源的关系,不要片面强调“靠山吃山,靠水吃水,靠资源发展资源经济”。

    m摆正市场与技术的关系,技术只是工具,是为市场经营服务的,技术创新不是技术进步,企业内应该有技术工程师、概念工程师、销售工程师三类工程师配套,来保证以市场为导向。

    n摆正市场与生产的关系,生产不是一线,第一把手的工作应该向一线调整,但不是向橄榄型而是向哑铃型调整。蓝领是大头的企业是落后的企业,白领是大头的企业才是先进的企业;企业的分配必须向一线倾斜,分配应该向白领斜而不是向蓝领斜。体脑倒挂是创造性劳动,不如重复性劳动值钱。这些都说明生产不是一线,企业一线的相对排序是经营、市场部、开发、销售、管理、生产。后勤是第三产业,应该剥离主业成独立法人。

    4.创新经营是软经营,重点在于精神创新、观念创新、思路创新,最后落实到策略创新。

    三、创新经营的主要环节。

    1.正确定位:

    企业必须找到最适合自己的、投入产出比最大的、最有前景的目标市场。为此,必须先研究市场、细分市场。研究市场的内涵是研究需求,研究需求的诀窍是换位思考,换位思考的重点应该是潜在需求,而不仅仅是现实需求,研究定位在战略上应该从大到小,在战术上必须从小至大。

    2.目标和战略:

    有目标才有压力、动力,才需要战略。不想当老大的就不是企业家;目标不是目的,战略六要素包括指导思想、战略环境分析、战略目标制定、战略目标分解、战略措施对策、战略控制管理,其中战略指导思想最为重要,因为思路决定出路。

    3.制造特色:

    没有特色的企业无法竞争,所以“没有特色别开店”,没有特色则必须制造特色,制造特色应由市场部概念工程师先从产品的概念设计抓起。

    4.机构调整:

    企业的产业结构、行业结构、企业结构、产品结构、地理结构、管理机构、所有制结构、人事结构、资金负债结构等都必须合理化,结构调整应该先做结构分析报告,再抓住主要环节逐个解决。

    5.积极促销:

    销售工作的基础是销售队伍的建设和销售网络建设,销售队伍不怕多,扩大销售队伍的诀窍是销售队伍的当地化。促销包括广告促销、公共关系促销、新闻报道促销、价格促销、服务促销、文化促销、形象促销、信誉促销等等。广告促销是基础,企业必须有广告意识。广告只能带来著名度,但销售需要著名度、信誉度、美誉度,所以仅靠广告不行。公共关系是通过服务社会,取得人和。获得美誉度的科学,不是关系学,不是小姐公关,不是吃喝公关,新闻报道往往是效果更好的软广告,文化促销可以适当地编故事,形象促销要有优秀的企业口号等。

    6.慎重发展:

    (1)凡是上项目、搞基建,必须慎之又慎。应该先有市场,再搞基础,上项目的起步就应该搞股份制,应该多方案比较后决策。

    (2)凡是多元化经营必须慎之又慎,多元化经营能分散部分风险,也会因分散资金、分散精力及进入不熟悉的领域而增加风险,必须懂得多元化经营的原则、种类、要求和策略,并尽量做到“优生优育”。

    (3)凡是合并、兼并,必须慎之又慎。合并、兼并必须明确为了调整企业的什么结构,比较后选择最佳兼并对象、最佳兼并方案,并通过中间过渡来防止可能出现的企业文化冲突。合并、兼并必须按照资本经营的原则、规律开展,同时必须讲究策略。